Operational Excellence ist eine dynamische und kontinuierliche Fähigkeit, die es ermöglicht, in einem sich stark wandelnden Untemehmensumfeld wettbewerbsführend und hoch profitabel zu sein.
Operational Exoellence bietet eine ganzheitliche Lösung zur Optimierung von Firmenstrategie, Organisationsstruktur und Geschäftsprozessen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf effizienten Arbeitsabläufen, effektiven Managementkontrollmechanismen und der Entwicklung einer Marktführerschaft. Operational Excellence richtet das Tagesgesohäft und die Organisation eines Unternehmens so aus, dass die Anforderungen der Unternehmensstrategie optimal erfüllt werden können.
Daraus ergeben sich drei zentrale Aufgabenstellungen:
- Autbau einer leistungsfähigen Führung (leadership behaviour)
- Verbesserung der operativen Leistung (operational performance) und
- strukturierte Darstellung der Geschäftsprozesse (management control).
Operational Excellence (OPEX) (deutsch operative Exzellenz) bezeichnet die konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie.
Unter Operational Excellence wird die Fähigkeit verstanden, dafür zu sorgen, dass die Kernprozesse in der Wertschöpfungskette ständig im Hinblick auf Effektivität und Effizienz optimiert werden. Auf der Grundlage der Unternehmensstrategie werden unter Berücksichtigung der technologischen, organisatorischen und kulturellen Bedingungen die Prozesse gestaltet. OPEX unterstützt durch die richtige Kombination der Verbesserungsmethoden den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die Kombination aus Qualitätsverbesserung, Kundenfokus, Prozessmanagement und Geschwindigkeit sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit steht im Mittelpunkt. Zielsetzung ist, die Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb zu machen. Im Mittelpunkt steht dabei die ständige Optimierung der Kernprozesse. Robuste und optimale Prozesse sorgen gleichzeitig für Produktivitätssteigerung, Kostenreduzierung und Qualitätsverbesserung.[1][2]
Anwendung in Deutschland
Das Interesse an der Thematik Operational Excellence ist vor allem bei den größeren Unternehmen sehr hoch. Laut einer Studie wenden bereits etwas mehr als zwei Drittel (72,6 %) der Befragten die Methode an. Während ein Viertel noch keine Erfahrung mit OPEX hat, haben bereits 60 % der befragten Unternehmen zwischen 1 und 2 Jahren Erfahrung im Umgang mit diesem Konzept.[3] Der Grund für die Einführung von OPEX-Methoden liegt für knapp zwei Drittel der Teilnehmer (63 %) in dem Streben, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, mit 59 % folgt als Ziel Zeiteinsparung, etwa ein Viertel der Teilnehmer nennt Qualitätssteigerung (28 %), Kostenreduzierung (24 %) und Effizienzsteigerung (22 %).[4]
Methoden und Werkzeuge
Im Vordergrund stehen mit großem Abstand Ansätze des Lean Managements (81 %) und von Six Sigma (68 %), die im Regelfall direkt miteinander kombiniert werden. Weitere Methoden, mit denen kombiniert wird, sind Supply Chain Management (13 %), Change Management (12 %), Agile Verfahren (7 %), Scrum (8 %) und Benchmarking (6 %). Bei der Nutzung einzelner Werkzeuge steht Kanban mit der Hälfte der Nutzer an ersten Stelle, gefolgt von Just in Time (42 %), SIPOC (39 %), 5S-Methode (37 %), KVP (30 %), Poka Yoke (24 %), Ishikawa-Diagramm (20 %) und Kaizen (17 %).
Shingo Modell
Das Shingo Institute, eine Organisation, welche den Shingo Prize vergibt, hat zehn "Leitprinzipien im Shingo Model" identifiziert, welche die Grundlage einer nachhaltigen Organisational Excellence formen:[5]
- Respektiere jedes Individuum
- Führe mit Demut
- Suche Perfektion
- Stelle Qualität an der Quelle sicher
- Vermeide Verschwendung und erkenne Bedürfnisse
- Begrüße wissenschaftliche Ansätze
- Fokussiere auf den Prozess
- Denke systemisch
- Erschaffe Beständigkeit des Zweckes
- Erschaffe Mehrwert für den Kunden
OKAPI Methode
Die OKAPI Method basiert auf der Nutzung von SMART KPIs (Key-Performance-Indicators).
- S – Spezifisch: Je präziser ein KPI spezifiziert ist, desto größer der Wert und die Fokussierbarkeit. Es ist wichtig, dass der KPI die Richtung des zu erreichenden Ziels vorgibt
- M – Messbar: Ein KPI dient dazu eine Aufgabe zu messen, nicht ein Verhalten.
- A – Umsetzbar (Achievable): Fordernd, aber umsetzbar
- R – Relevant: KPIs müssen relevant für ein zu erreichendes Ziel sein und einen bedeutenden Einfluss auf den Erfolg der Organisation bringen
- T – Rechtzeitig (Timely): Jeder Auftrag muss mit einem definierten Zeitplan zur Vollendung versehen sein
Ergebnisse
Letztlich steht bei der Anwendung von Methoden die Erreichung der Ziele im Mittelpunkt. Die Frage, ob zu den Zielen die Kostensenkung und Produktivitätssteigerung zählen, wurde von zwei Drittel der Unternehmen bei nahezu allen Kriterien bejaht: Prozesseffizienz (64,15 %), Motivation der Mitarbeiter (62,3 %), Leistungsfähigkeit (58,5 %), Personalrekrutierung (47,2 %). Nur bei der Umweltzufriedenheit waren es weniger als ein Viertel (22,6 %).[6] Bei der Steigerung der Qualität und Reduzierung der Zeit waren die Ergebnisse ähnlich gut, die Ziele wurden erreicht bei: Kundenzufriedenheit (67 %), Prozesszeit (66 %), Produktqualität (62 %), Prozessqualität (61 %), Lieferzeit (60 %) und Durchlaufzeit (57 %).[7] Drei Viertel der Unternehmen (77 %) sehen OPEX zur Steigerung der Effizienz als zukünftige Methode. Dies wird auch durch die guten Ergebnisse mit dem die Ziele erreicht wurden, bestätigt. Kleine Unternehmen sind mit dem OPEX-Konzept nicht vertraut. Die OPEX-Anwendung findet ausschließlich in großen Unternehmen statt.
Literatur
- M. Dahm, A. Brückner: Operational Excellence mittels Transformation Management Berlin: Springer 2014
- M. Dahm, C. Haindl: Lean Management und Six Sigma – Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. Berlin: Schmidt 2015.
- Ronald Gleich, D. Sauter: Operational Excellence – Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie. Berlin: Haufe 2008.
- Ronald Gleich, R. Sauter: Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie. Berlin: Haufe 2008.
- Ronald Gleich, R. Sauter: Operational Excellence: Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie. München: Haufe 2008.
- Matthias Schmieder, Bernd von Regius, Bert Leyendecker: Qualitätsmanagement im Einkauf, Vermeidung von Produktfehlern.Wiesbaden 2018.
- Matthias Schmieder: Einführung von Six Sigma in mittelständischen Unternehmen, in: Praxishandbuch Six Sigma – Fehler vermeiden, Prozesse verbessern, Kosten senken. Hrsg. C. Gundlach und Roland Jochem. 2. Auflage, Düsseldorf 2014, S. 321–347.
Einzelnachweise
- ↑ Friedli, T. / Schuh, G. / Wettbewerbsfähigkeit der Produktion an Hochlohnstandorten Berlin: Springer 2012, S. 139
- ↑ Dahm, M.H. / Brückner, A.D. / Operational Excellence mittels Transformation Management Wiesbaden: Springer Fachmedium 2014, S. 5
- ↑ Matthias Schmieder; Empirische Befragung über den Einsatz des Operational-Excellence-Konzepts in Deutschland Teil 1, https://www.six-sigma-deutschland.de/magazin/empirische-befragung-%C3%BCber-den-einsatz-des-operational-excellence-konzepts-in-deutschland-teil-1-jetzt-auch-als-pdf
- ↑ Matthias Schmieder; Empirische Befragung über den Einsatz des Operational-Excellence-Konzepts in Deutschland Teil 1 https://www.six-sigma-deutschland.de/magazin/empirische-befragung-%C3%BCber-den-einsatz-des-operational-excellence-konzepts-in-deutschland-teil-1-jetzt-auch-als-pdf
- ↑ Das Shingo Modell. The Shingo Institute
- ↑ Matthias Schmieder; Empirische Befragung über den Einsatz des Operational-Excellence-Konzepts in Deutschland Teil 2, https://www.six-sigma-deutschland.de/magazin/empirische-befragung-%C3%BCber-den-einsatz-des-operational-excellence-konzepts-in-deutschland-teil-2-jetzt-auch-als-pdf
- ↑ Matthias Schmieder; Empirische Befragung über den Einsatz des Operational-Excellence-Konzepts in Deutschland Teil 2, https://www.six-sigma-deutschland.de/magazin/empirische-befragung-%C3%BCber-den-einsatz-des-operational-excellence-konzepts-in-deutschland-teil-2-jetzt-auch-als-pdf
